Тест белбина

Особенности командной работы

Команде нужны исполнители большинства ролей. Но принцип комплектации команд Белбина не требует полного 100% перекрывания всех ролей отдельными членами группы.

По его мнению, идеальное количество человек в команде равняется шести. Это означает тот факт, что каждый член команды берет на себя функции больше, чем одной роли. Относительная значимость каждой из ролей зависит от специфических требований ситуации.

Главным для построения эффективной команды является нахождение и поддержание необходимого баланса ролей для конкретной ситуации. С точки зрения модели Белбина, к командной работе способен не каждый человек. Способных к этому людей около 70%. Они могут иметь 2-3 сильные командные роли, между которыми они имеют некоторый выбор и 2-3 роли, к которым они не приспособлены полностью.

Оставшиеся 30% людей проявляют себя более эффективно при индивидуальной работе. Комплектация управленческих команд как правило осуществляется на базе уже сложившегося «костяка» команды.

И основная задача сводится к доукомплектованию команды совместимыми людьми, либо выявлению существенных ролевых конфликтов, противоречий и принятию действия для уменьшения ролевой неопределенности. На наш взгляд данная модель хорошо проработана и обладает логикой описания ролей. Однако, большое количество ролей и их подробное описание могут затруднять ее использование людьми, не прошедшими специальную подготовку.

Тип реализатора (формирователя)

Реализаторам присущи практический здравый смысл и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. Они любят тяжелую работу и преодоление проблем в системном режиме. В большей степени реализаторы являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями компании. Они менее сконцентрированы на преследовании собственных интересов. Но им может не хватать спонтанности.

Они очень полезны компании благодаря своей надежности и прилежанию. Они добиваются успеха, потому что очень работоспособны и могут четко определить то, что выполнимо и имеет отношение к делу. Реализаторы часто продвигаются до высоких должностных позиций в управлении благодаря своим хорошим организаторским способностями и компетентности в решении важных вопросов.

Человек и команда

Зрелость команды

  • Те, кто не осознавал и/или не признавал недостатков. Например, опытные и сложившиеся менеджеры, которые пришли повышать свою квалификацию, не понимали про какие-то роли и их недостатки. О каких недостатках речь? Мы такими компаниями и командами руководили! Уж как-нибудь без этих особо умных обойдемся!
  • Фаталисты, которые не стремились исправиться. Они узнали о ролях и решили для себя — о, мы слабая команда, мы идем к проигрышу. И не предпринимали ничего, чтобы это исправить.
  • Зрелость в осознании себя внутри команды и знание роли, а также когда ваша самооценка, имидж и факты совпадают, приводят к зрелости как себя, так и команды.

Характеристика ролей

Чтобы лучше понять каждый из типов ролей, ознакомьтесь с их характеристиками:
Реализатор выполняет тяжелую работу, так как способен трезво оценивать ситуацию и самостоятельно контролировать свою деятельность. Этот вид работников является очень жестким в достижении своих целей. Также они надежны, исполнительны, способны принести большую пользу организации.
Координаторы с легкостью могут распознавать таланты и пользуются уважением со стороны коллектива. Такие люди прекрасно объединяют всю команду, даже если коллеги являются полными противоположностями.

Творцы являются достаточно напористыми и жадными, мотивировать они вполне могут себя сами. Они очень тяжело переживают поражение, а отстаивают свою позицию до последнего.
Генераторы идей являются самыми креативными в коллективе, любят проводить время наедине с собой, а также слишком близко к сердцу воспринимают критику и похвалу.
У исследователей можно наблюдать отличные коммуникативные навыки, а также они умеют находить возможности там, где другие их не видят.
Дипломаты могут найти общий язык с каждым членом команды, а окружающие испытывают по отношению к ним только теплые чувства.
Исполнители не станут браться за дело, с которым не справятся, но взявшись, доведут его до логического конца.

Концепция Белбина помогает понять, какое распределение ролей является правильным для достижения отличных результатов

Чтобы добиваться высоких результатов, очень важно поддерживать благоприятную атмосферу в коллективе. Умение вовремя замечать разлад и назревающие конфликты требуется каждому руководителю

Обрести это умение поможет курс Викиум «Эффективное общение. Онлайн-интенсив».

Тип исследователя (разведчика)

Исследователи – энтузиасты и яркие экстраверты. Они умеют общаться с людьми в компании и за ее пределами. Они рождены для ведения переговоров, исследования новых возможностей и налаживания контактов. Хотя и не являясь генераторами гениальных идей, они очень легко подхватывают идеи других и развивают их. Их обычно очень тепло принимают в команде благодаря открытой натуре. Они всегда открыты и любознательны, готовы найти возможности во всем новом. Но, если они не стимулируются другими, их энтузиазм быстро снижается. Они — самые подходящие люди для установки внешних контактов и проведения последующих переговоров.

Вопросы теста

Чтобы пройти тестирование, нужно ответить на вопросы из 7 блоков. В каждом размещено по 8 пунктов. Ответы должны даваться по типу согласен или не согласен. В соответствии с теорией Бельбина, идеальный менеджер будет тот, кто совмещает в себе все достоинства перечисленных ролей. Но при этом должны отсутствовать их недостатки. Профессор говорит о том, что недоступно одному человеку, может успешно выполнить команда, в которой будут сочетаться все 8 ролей.

Это не свидетельствует, что в фирме должно быть именно 8 человек. Каждый человек может совмещать в себе несколько ролей. Чаще всего встречается от 2 до 3. Главное, чтобы все функции выполнялись. В таком случае работа команда будет эффективной и успешной в целом.

Как правильно отвечать

На каждый блок выделяется 10 баллов. Их нужно распределить между всеми ответами

Важно по результатам проверить, чтобы сумма всех баллов по блоку не превышала 10

Расшифровка результатов

Полученные очки с каждого блока опросника нужно перенести в таблицу

Важно проследить, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если ответ не сходится, нужно пересчитать ещё раз, скорее всего где-то допущена ошибка

Тип эксперта (оценщика)

Это очень серьезные и предусмотрительные люди с врожденным иммунитетом против чрезмерного энтузиазма. Медлительны в принятии решения, предпочитают хорошо все обдумать. Они способны критически мыслить

Они умеют быть проницательными, принимая во внимание все факторы. Эксперты редко ошибаются

Оценщики наиболее подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений. Они хорошо умеют взвешивать все «за» и «против». По сравнению с другими, эксперты кажутся черствыми, занудными и чрезмерно критичными. Некоторые удивляются, как им удается стать руководителями. Тем не менее, многие эксперты занимают стратегические посты и преуспевают на должностях высшего ранга.

Чем интересна эта модель?

Сильной стороной этого подхода является разработанный диагностический инструментарий, который может использоваться для установления способностей людей к тем или иным командным ролям. Данная модель позволяет давать развернутые индивидуальные рекомендации по развитию конкретным человеком своего командного потенциала в будущем.

Анализ управленческой деятельности (посмотрите, какие бывают тренинги управленческих навыков) осуществляется Белбиным через обобщение эмпирического опыта, полученного им в ходе многолетних исследований.

Он анализировал успешные и неуспешные команды (как реальные, так и искусственные). Это привело к созданию собственной концепции командных ролей. В долгосрочной перспективе при построении команды (почитайте про игры на командообразование) в первую очередь надо учитывать не то, какими знаниями обладает сотрудник, а то, какую модель поведения он будет демонстрировать в команде.

Командные роли — это кластеры поведения, а не отдельные черты характера или особенности деятельности. Один человек никогда не сможет обладать всеми качествами, необходи­мыми для результативной командной работы. Но у команды в целом есть хорошие шансы обнаружить такие качества у отдельных людей в максимально возможном количестве

Для этого при ее формировании стоит уделить должное внимание разнообразию качеств и свойств будущих членов команды

Группы ролей по схожести функций

Существующие роли можно разделить на группы по схожести выполняемых функций.

Менеджеры-трудяги

«Реализатор» (Company Worker) – последовательно и стабильно работает во благо команды и ставит её интересы выше своих собственных. Такой человек  является исполнителем чужих идей, поэтому без него невозможна деятельность.

«Контролер» (CompleterFinisher) – доводит налаженную деятельность до завершения

Такой человек исправляет ошибки во время деятельности команды, привлекает внимание к тем аспектам деятельности, которые требуют этого. Контролирует процесс.

Лидеры

  1. «Ведущий» (Chairman) – способен отодвинуть на второй план собственные амбиции, оптимальным образом использовать внутреннюю активность группы и работать вместе с сильными личностями, а не бороться против них. Точно видит, какой член группы в данный момент подходит для определенного задания. Распределяет задания между членами группы.
  2. «Мотиватор» (Shaper) – амбициозен, азартен, борется за победу любой ценой, будоражит команду и двигает её к цели. Но у него присутствуют такие отрицательные качества, как раздражительность, нетерпеливость, он не всегда способен довести свою активность до логического конца, особенно если оказывается в одиночестве.

Интеллектуалы

  1. «Генератор идей» (Plant) – самый умный член команды и самый творческий. Он определяет креативный потенциал всей команды. Но его отрицательной чертой является то, что он будет отстаивать свою идею даже в том случае, если убедится, что она не наилучшая.
  2. «Аналитик» (Monitor Evaluator) – обладает высоким уровнем интеллекта (сопоставимым с «генератором идей»), но слабым личностным фактором. Это позволяет ему взвесить все существующие альтернативы и в нужный момент помочь команде вынести оптимальное и беспристрастное решение.

Переговорщики

  1. «Гармонизатор» (Team Worker) – активная роль такого человека преимущественно направлена внутрь, а не во вне команды. Этот член команды умеет слушать, предчувствовать и сглаживать конфликты и противоречия. Одной из их важных функций является способность удерживать несколько ярких и сильных личностей в рамках одной команды.
  2. «Изыскатель» (Resource Investigator) – направляет свою деятельность во вне. Способен подхватывать новое из окружающей среды и привносить это новое в командную деятельность. Они экстраверты и поддерживают широкую сеть контактов. «Изыскатель» способен создать команде конкурентные преимущества и внести новое направление, сопоставимое по своему значению с авторскими разработками «генератора идей».

Так же данные роли можно объединить по поведению, к которому склонны представители данных ролей.

Поведение. Роли.
Роли, направленные на активные действия. Реализатор (Company Worker).
Контролер (Completer/Finisher).
Мотиватор (Shaper).
Роли, направленные на взаимодействие с людьми. Ведущий (Chairman).
Гармонизатор (Team Worker).
Изыскатель (Resource Investigator).
Роли, направленные на генерацию идей и решение проблем. «Аналитик» (Monitor Evaluator).
«Генератор идей» (Plant).

Факторы, влияющие на выбор человеком роли

В своей книге «Типы ролей в командах менеджеров» Р. Белбин описывает основные факторы, влияющие на выбор человеком своей роли в команде:

Личностные черты человека, в особенности экстраверсия и эмоциональная стабильность.
Интеллектуальные способности, во многом: способности аргументировать собственную точку зрения
Личные ценности, принципы, мотивация
Внешние обстоятельства, условия деятельности
Прошлый опыт
Степень освоения роли

Изначально Белбин считал, что командные роли различаются исключительно за счет таких факторов, как черты личности и уровень интеллекта, однако в результате исследований в Хенли выяснилось, что только часть ролей могут быть определены при помощи 16-факторного опросника личности Кетелла (16PF) и теста Ватсона Оценка Критического Мышления (CTA). Поэтому впоследствии был применен также Опросник Персональных Предпочтений (PPQ), использованный для анализа конструктов человека, его ценностей и взглядов на окружающий мир. В результате было выявлено, что принятие одной роли, например, Генератора идей, определяется и личностными чертами человека, уровнем интеллекта и восприятием мира, в то время как принятие другой роли, например, Реализатора, связано только с личностными чертами и восприятием мира. То есть нельзя определить роль, основываясь на тестировании одного фактора: для разных ролей разные факторы наиболее существенны.

Далее стоит отметить, что с факторами внешних обстоятельств, прошлого опыта и степени освоения роли дела обстоят еще сложнее, поскольку их влияние нельзя оценить при помощи тестов, данные факторы можно оценить только в процессе общения с человеком. В чем же состоит суть этих факторов? Условия деятельности и внешние обстоятельства указывают в данном случае на возможную скованность поведения будущего члена команды, связанную с условиями

Это важно для организаций, осуществляющий подбор кандидатов на должность, поскольку на собеседовании человек может вести себя неестественно, скованно и не проявить истинную роль, ему свойственную. С другой стороны, скованность может распространяться и непосредственно на совместную деятельность членов команды: человек может не влиться в коллектив, продолжать быть скованным даже во время работы в команде, что приведет к тому, что он не сможет проявить свою настоящую роль и сделать необходимый вклад в достижение командной цели

Также важным фактором является прошлый опыт, поскольку стиль поведения в настоящем основывается на том, как человек действовал в прошлом, как он решал возникавшие на работе проблемы, как он преодолевал трудности. Наконец, последний фактор — фактор освоения роли — воспринимался Р. Белбином как один из самых значимых. Автор считал, что для наиболее успешного исполнения роли человек должен знать, какую роль исполняет: знать свои сильные стороны и свои недостатки, знать, какое значение он имеет в команде и какие функции зависят непосредственно от его действий. Подобное утверждение выглядит достаточно очевидным, однако многие люди не знают, какие роли им свойственны. Дело в том, что некоторые роли являются «популярными» (Генератор идей, Аналитик, Координатор выглядят гораздо привлекательнее, чем Реализатор) и многие люди стремятся относить себя именно к этим ролям, хотя эти роли не соответствуют их личностным чертам, уровню интеллекта, восприятию мира и люди не могут успешно справиться с выполнением этих ролей. Подобное несоответствие приводит к крайне негативным последствиям: человек, во-первых, демонстрирует поведение, свойственное роли, к исполнению которой он не способен, ему поручаются задачи, предназначенные для представителя данной роли, другие люди начинают воспринимать его как представителя той самой роли, а человек в итоге не справляется с заданиями и не оправдывает надежд. Во-вторых, человек, приписывающий себе «не свою» роль не способен развить «свою»: он не может приобрести необходимых навыков и опыта ее исполнения, определить ее слабые и сильные места.

Тип дипломата (коллективиста)

Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой команды. Они вежливы, обходительны и общительны. Они умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям.  Они умеют слушать других и сопереживать, очень популярны в команде. В работе они полагаются на чувствительность, но могут столкнуться с трудностью при принятии решений в срочных и неотложных ситуациях.

Роль дипломатов состоит в предотвращении межличностных проблем, появляющихся в команде, и это позволяет эффективно работать всем ее членам. Они не часто становятся руководителями. Но такие люди в качестве руководителя не представляют угрозу ни для кого и поэтому всегда желанны для подчиненных. Очень хороши на роль штатного психолога.

Роли в команде по теории Белбина.

Роль Характер роли Допустимые слабости
Генератор Креативен, находчив, неортодоксален. Работает над решением сложных проблем. Мало уделяет внимания мелочам. Слишком погружён в свои мысли, чтобы эффективно общаться.
Исследователь ресурсов Экстраверт, энтуазиаст, общителен. Исследует возможности. Устанавливает контакты. Чрезмерно оптимистичен. Может потерять интерес после того, как пройдет начальный энтузиазм.
Координатор Зрелый, уверенный человек. Проясняет цели. Сводит вместе других людей. Поддерживает общение в команде. Спихивает с себя работу, склонен к манипулированию.
Шейпер Настойчив, динамичен. Преодолевает трудности. Склонен к провокациям. Иногда задевает других.
Аналитик-стратег Серьезен, мыслит стратегически. Рассматривает все варианты. Точен в суждениях. Не хватает вдохновения и умения вдохновлять других.
Душа команды Сотрудничает с другими, обладает мягким, восприимчивым и дипломатичным характером. Прислушивается к другим. Нерешителен в кризисных ситуациях.
Реализатор Дисциплинирован, надежен, консервативен в привычках. Практик. Негибок. Медленно реагирует на новые возможности.
Педант Усерден, добросовестен, старателен. Выискивает ошибки и допущения. Выполняет работу в срок. Склонен чрезмерно беспокоиться. Боится передавать свою работу другим.
Специалист Узко специализирован, самостоятелен, предан делу. Обладает редкими навыками и знаниями. Полезен только в решении узкоспециализированных задач. Зацикливается на специальных интересах.

Командные роли по Белбину

Роли и их вклад.
Характеристики исполнителей ролей.

Реализатор (Company Worker).Претворяет идеи в практические дела.

Контролер (Completer Finisher).Доводит деятельность до продукта.
Избавляет команду от ошибок.
Обращает внимание на требующего этого вещи.
Стремится получить наилучший результат из возможных.

Ведущий (Chairman).Распределяет задачи.
Знает, когда делегировать ответственность в группу, а когда принять на себя.

Мотиватор (Shaper).Зачинщик мероприятий, постоянно тянет команду за собой.
Вытаскивает группу из рутины.
Часто достигает очень высокого темпа.
Использует разнообразные подходы к делу.

Аналитик (Monitor Evaluator).Привержен лучшей идее, а не собственной.
Способен оценить конкурирующие предложения.

Генератор идей (Plant).Выдвигает новые идеи, пути решения поставленной задачи..

Гармонизатор (Team Worker).Разряжает обстановку, сглаживает противоречия между «трудными» личностями и помогает им конструктивно сосуществовать в одной команде, направляя их в конструктивное русло.

Изыскатель (Resource Investigator).Обнаруживает новое во внешней среде: идеи, ресурсы.
Налаживает полезные внешние контакты и проводит переговоры.

Общее описание модели «Командные роли по Белбину»

Белбин (1985) выделяет девять взаимодополняющих ролей, исполняемых членами успешно действующих бизнес-команд, которые можно классифицировать следующим образом.

Роли по Белбину
Роли, ориентированные на людей Роли, ориентированные на интеллект Роли, ориентированные на действия
Координатор Член команды Снабженец Генератор идей / творец / изобретатель Аналитик Специалист Вдохновитель Исполнитель Финишер

Схематичное представление взаимодополняющих ролей, предложенных Белбином

Координатор — уверенный в себе человек, пользующийся доверием остальных. Он использует в деле весь свой опыт и в определенной мере является лидером. Этот человек уточняет цели, поощряет принятие решений и распределяет задания. При этом он может стараться манипулировать другими или выступать в качестве босса, что особенно проявляется, когда он перекладывает на других то, что он может или должен сделать сам.

Член команды — человек, стремящийся к сотрудничеству, действующий мягко и дипломатично, по своей природе проницателен. Другими словами, это общий друг. Член команды внимательно слушает, строит отношения и устраняет возникающие трения. В критических ситуациях проявляется присущая ему нерешительность. Исполнители обычно считают, что члены команды слишком много говорят.

Снабженец — полный энтузиазма, общительный экстраверт, изучающий возможности и налаживающий контакты, которые, как он считает, могут на каком-то этапе оказаться полезными

Хотя такой человек проявляет оптимизм и умеет выявлять новые возможности, он, как правило, не может долго удерживать внимание на каком-либо одном вопросе и быстро теряет к нему интерес.
По терминологии Белбина, генератором идей выступает творец или изобретатель. Такой генератор является творческой личностью, обладающей богатым воображением, иногда даже слишком, и способный предлагать новые идеи

Его нестандартное мышление помогает находить решения для самых трудных проблем. Такой человек игнорирует второстепенные вопросы и слишком сосредоточен на обдумывании и поэтому не уделяет должного внимания общению с другими. Такие «знайки» могут порой вызывать раздражение у других членов команды.

Аналитик обдумывает стратегию. Этот человек мыслит трезво и проницательно и умеет отслеживать динамику продвижения к цели. Он изучает все варианты и дает по ним обоснованные суждения, но ему зачастую не хватает убедительности, чтобы вдохновить других.

Специалист — это целенаправленный человек, умеющий сам приниматься за работу. Он обладает редкими знаниями и умениями, которыми может поделиться с другими, но его вклад в общее дело ограничен узкими рамками. Такой человек любит в разговоре использовать специальную терминологию, поэтому его бывает трудно понять.

Вдохновитель бросает вызов, вносит динамику в работу и благодаря оказываемому давлению способствует успеху. Такой человек обладает соответствующим настроем к активным действиям и смелостью и готов преодолевать встречающиеся на его пути препятствия, не обращая при этом внимания на негатив (он его не видит и не слышит). Порой он может раздражать остальных, так как старается усерднее всех заниматься работой и активнее их двигаться к цели.

Исполнитель — это дисциплинированный, надежный, консервативно мыслящий и умело работающий человек, который реализует идеи на практике. Выполняя свою работу, он все делает строго в соответствии с планом и целенаправленно двигается вперед. Во время работы такой человек может вести себя немного жестко и не соглашаться с альтернативными подходами при решении поставленных ему задач.

Финишер — представитель той категории людей, которые тщательно, пунктуально, продуманно и ответственно делают так, чтобы достичь лучших результатов. Такой человек все заканчивает вовремя, но иногда слишком сильно беспокоится по поводу работы. Он, несомненно, ненавидит вариант делегирования своей работы кому-то другому, так как считает, что только он знает, как все можно сделать лучше.

Критика теста Белбина.

Естественно не обошлось без критики теста Белбина. Основным аргументом в несостоятельности теста является то, что один и тот же человек при повторном прохождении теста, мог показать результаты отличные от первого прохождения.

Так же стоит отметить, что сама теория Белбина, не подходит для авторитарной методики управления, столь популярной в российских компаниях. При чём, к авторитарному стилю управления в России привыкли не только руководители, но и подчиненные ведут себя соответствующе. Помимо всего перечисленного, как упоминалось ранее, тест Белбина  рассчитан, на зрелых людей и не подходит для лиц до 40 лет. Это связано с тем что, по сути, тест определяет поведение человека в различных ситуациях. И если человек не имел ранее опыта коммуникативных отношений в коллективе, то его ответы будут не самыми объективными. Нужно учитывать, что на наше поведение в коллективе влияет не только опыт взаимодействия с людьми, но и текущая ситуация жизненная ситуация,

9 командных ролей

В 1960—1970-х годах Р. Белбин совместно с Колледжем менеджмента Хенли провёл исследование работы в командах и на основе полученных результатов выделил 9 (первоначально 8) ролей, наличие которых в команде способствует достижению наиболее высоких результатов:

  • Генератор идей
  • Исследователь ресурсов
  • Координатор
  • Мотиватор
  • Аналитик
  • Вдохновитель команды
  • Реализатор
  • Контролер
  • Специалист

Важно понимать, что человек при вступлении в команду сам выбирает (как правило, не вполне осознанно) командную роль, которую он хочет занимать и к выполнению которой он будет стремиться

Генератор идей

Данный член команды очень креативен, наделен богатой фантазией, обладает нестандартным взглядом на вещи, открыт новому. Однако он часто не обращает внимания на детали и может быть слишком озабочен налаживанием эффективного общения.

Исследователь ресурсов

Исследователь ресурсов очень коммуникабелен, он наполнен энергией и стремлением взяться за дело, ему свойственна экстраверсия. Его основная функция в команде — это развитие контактов и анализ возможностей. Тем не менее обладатель данной командной роли бывает слишком оптимистичен в ситуациях, когда необходимо посмотреть на ситуацию с более реалистической позиции, а также может быстро потерять интерес к работе.

Координатор

Координатор является зрелым и уверенным в себе человеком, он руководит процессом выполнения заданий, а также процессом принятия решений, он определяет общие цели и умело делегирует полномочия. Но данный член команды может попадать под влияние других людей и делегировать слишком много своих полномочий.

Мотиватор

Данный член команды умеет найти подходящие слова, чтобы замотивировать других на деятельность, он упорен в преодолении препятствий и не теряет самообладания в трудных ситуациях. Однако мотиватор может раздражать других людей и не всегда быть достаточно тактичным в общении.

Аналитик

Аналитик занимается подробным анализом и критикой всех идей, поступающих от членов команды. Он проницателен и способен к стратегическому мышления. Но аналитик не способен побуждать других людей к действиям.

Вдохновитель команды

Обладатель данной роли очень отзывчив, спокоен и дружелюбен с другими членами команды. Он ведет себя дипломатично, умеет выслушать других и успокоить, предотвратить или сгладить конфликты. Но вдохновитель нерешителен в кризисных ситуациях и легко может поддаваться влиянию со стороны других членов команды.

Реализатор

Реализатор отличается организованностью, ответственностью и дисциплиной. Он является тем человеком, который может воплотить теоретические идеи в реальность. Однако реализатору не свойственна гибкость, он сложно адаптируется к изменениям и медленно реагирует на новые возможности

Контролер

Данному члену команды свойственно очень добросовестное отношение к своей работе. Он следит за выполнением задач и сроками, ищет ошибки и упущения. Контролер склонен к чрезмерному беспокойству и с трудом делегирует свои полномочия. Может быть придирчивым по отношению к другим членам команды.

Специалист

Специалист обладает редкими знаниями и навыками, необходимыми для решения конкретных задач, поставленных перед командой. Он самостоятелен и искренен

Основной его недостаток состоит в узкой специализации, он большое внимание уделяет деталям и часто не видит общей картины

Тип исполнителя

Исполнители обладают способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Они никогда не начинают то, что не могут довести до конца

Они мотивируются внутренним беспокойством, хотя часто внешне выглядят спокойными и невозмутимыми. Представители этого типа часто являются интровертами. Им обычно не требуется стимулирование извне. Они не терпят случайностей. Не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно.

Являются незаменимыми в ситуациях, когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности. Хорошо справляются с управлением, благодаря своему стремлению к высшим стандартам, своей аккуратности, точности, вниманию к деталям и умению завершать начатое дело.

Выводы, к которым пришли ученые при прогнозировании поведения участников команд, делает их открытия необычайно убедительными, хотя Белбин и указывает, что гораздо проще правильно предсказать, какая команда потерпит неудачу, чем удачно выступившую команду. Доктор Белбин и его коллеги разработали хитроумную процедуру формирования успешных команд по результатам теста без необходимости встречаться с тестируемыми.

Тест Белбина — суть метода

Британский ученый Рэймонд Белбин известен как автор методики формирования эффективных управленческих команд. Тест Белбина не является проверкой на совместимость участников группы. Он направлен на решение задач по профессиональному ориентированию.

Понятие теста

Методика создана для определения структур, которые будут управлять разработкой потребительского продукта. На основании исследований, проведенных психологом, было выделено 8 типов ролей, которые человек использует в команде в зависимости от своих личностных качеств.

Благодаря прохождению теста Белбина можно определить естественные для человека роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых лучше всего воздержаться.

Ключевой проблемой многих руководителей является отсутствие представления о самых эффективных способах управления людьми. Если директор предприятия может контролировать человеческие ресурсы, то он сможет полностью определить характер работы организации.

Идеи ученого основаны на теории самореализации. Он утверждал, что эффективность деятельности предприятия прямо пропорциональна её успехам в деле по раскрытию человеческого потенциала. Тест Белбина используется для оценки командных ролей сотрудников. Выделяет их сильные профессиональные и личностные качества.

Классификация командных ролей

В классификацию входят восемь ролей. В свою очередь роли могут быть основными и недостающими.

К основным относится реализатор, координатор, мотиватор, снабженец, генератор идей.

Если сопоставить эти роли, можно увидеть что они являются антиподами или противоположностями, но при этом составляют &#171,скелет&#187, команды.

Так координатор стремится присвоить участникам персональные места и достичь гармоничного состояния, а мотиватор стремится нарушить равновесие для того, чтобы заставить коллег двигаться вперед.

Основные роли позволяют эффективно решать любые поставленные задачи.

Но из-за того, что реальные люди не могут сфокусироваться только лишь на индивидуальной задаче, возникают конфликты.

Сгладить конфликтные ситуации помогают недостающие роли. К ним относится аналитик, вдохновитель и контролер.

Помимо восьми выявленных ролей, объединенных в классификацию, можно выделить дополнительные позиции. Эти позиции занимают отраслевые специалисты, которые имеют экспертные знания в какой-либо области (инженерное дело, экономика и т.д.).

По Белбину таким людям отводится роль &#171,специалист&#187,. Но специалисты не входят в базовую комплектацию команды.

Поэтому, несмотря на высокую ценность, они требуют высоких энергетических затрат для введения дополнительного элемента внутрь ролевой модели.

Теория Белбина

В команде, которая достигла успеха, с высокой долей вероятности каждому участнику была присвоена индивидуальная роль и соответствующие этой роли обязанности.

А для того, чтобы продуктивность каждого отдельно взятого члена команды была максимальной, люди должны преследовать как личные, так и коллективные цели.

Но случается и такое, что даже грамотная постановка целей и распределение ролей не обеспечивают команде положительного результата ввиду объективных причин:

  1. Участники не обладают гибкостью для приспособления к меняющимся обстоятельствам.
  2. Люди фокусируются на деталях, упуская возможность увидеть цельную картину.
  3. Один из членов команды испытывает негативные эмоции (раздражение) в отношении остальных участников и их деятельности.

Поэтому Белбин полагал, что легче определить команду, которая в будущем потерпит неудачу, чем команду-победителя.

Аксиомы успеха для команды:

  1. Наличие руководителя, который внушает доверие и может распознать, а затем правильно применить способности людей.
  2. Наличие творческой единицы, фонтанирующей идеями.
  3. Равный уровень интеллекта у участников команды.

Все участники предрасположены к выполнению разных ролей, что исключает вероятность конкурентной борьбы.
Участники соответствуют отведенной им роли и могут справиться с индивидуальными функциональными задачами.
Недостатки командной работы корректируются в процессе сплоченной деятельности и перераспределения ролей (исходя из знаний и личных особенностей участников).

Где, как и для чего используется инструмент?

Командные роли , основа продуктивности.

Если правильно выявить сильные и слабые стороны сотрудников, а затем присвоить им подходящие роли, можно избежать конфликтов, конкурентной борьбы, неэффективности, пассивности со стороны работников и т.д.

Выявление командных ролей и соответствующее распределение задач внутри коллектива позволяет правильно использовать человеческие ресурсы.

Так человек, предрасположенный к роли исследователя, получит возможность реализовать свой потенциал, если поручить ему сбор и анализ данных. При этом его желание работать будет оставаться стабильно высоким.

Обратная ситуация, при которой выраженный генератор определен на должность, подразумевающую выполнение рутинных и шаблонных задач, приведет к резкому снижению продуктивности и исполнительности.

Генератор идей не сможет обойти собственную природу и будет разочарован необходимостью ограничивать себя рамками и творческим бездействием.

Определить роли можно посредством анкетирования или работы со специалистами (командными тренерами, психологами).

В реальной жизни не встречается чистых представителей какой-либо роли. Как правило, человек имеет предрасположенность сразу к нескольким ролевым командным позициям

Поэтому важно определить доминирующую сторону и правильно задействовать ее для достижения общих целей

Краткое содержание теории Белбина &#171,Командные роли&#187,:

Выводы

То, как Белбин наблюдает за командами и за теми ролями, которые выполняют их члены, подразумевает, что для оценки членов команды действительно существует объективная основа, хотя по этому поводу можно и подискутировать. Можно считать, что оценка команды на основе модели командных ролей Белбина является очень полезным занятием. При применении этой модели люди начинают лучше разбираться и в себе, и в динамике командных действий. Хотя выделенные роли являются взаимодополняющими, ситуация, при которой на одну роль имеется несколько претендентов, может быть фатальной: слишком много желающих в команде выступить в роли координатора приведет к столкновению интересов, а наличие двух аналитиков может задержать продвижение команды к цели, так как потребуется дополнительное время, чтобы эти члены команды пришли к согласию.

В этой модели не рассматривается важный вопрос межличностных отношений, существующих внутри команды. Многие команды, которые выглядят образцовыми лишь на бумаге, в реальной жизни не могут функционировать нормально, так как на практике должного согласования в действиях их членов нет. Верно и то, что даже если человеку никогда не приходилось выступать в роли координатора, в случае необходимости он может сыграть эту роль.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Editor
Editor/ автор статьи

Давно интересуюсь темой. Мне нравится писать о том, в чём разбираюсь.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Профит в отношениях
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector